Mogens Birch-Larsen: fnidder i familien

Følelser og økonomi var de to forhold, der spillede dårligt sammen, da Mogens Birch-Larsen som formand for bestyrelsen i et sjællandsk transportfirma så sig nødsaget til at iværksætte en radikal ændring i organisationsstrukturen.  

Virksomheden med 55 ansatte var familiejet og havde gennemlevet et generationsskifte, der mundede ud i, at forældrene sad på 40 procent, mens sønnen, der havde overtaget driften, sad med 60 procent.

”Det var en klassisk generationsskifteproblematik, hvor der ikke var helt enighed i de to lejre om, hvordan tingene skulle spænde af. Der var et problem med balancen. Sønnen havde ikke den nødvendige gennemslagskraft over for forældrene, der til gengæld var bremseklods for mange af de initiativer, han iværksatte. Og jeg vil gå så langt som til at sige, at sønnen havde behov for at komme i lære som direktør. Han kunne meget om drift med kørselsdisponering og logistik – men han kunne intet i forhold til at motivere, skabe engagement, delegere – altså at lede,” fortæller Mogens Birch-Larsen.

Der blev iværksat en forandringsproces, hvor virksomheden blev gennemgået punkt for punkt og blandt andet indført et månedligt sparringsmøde med bestyrelsesformanden, hvor man på de efterfølgende bestyrelsesmøder drøftede forskellige udfordringer og nye tiltag. Heriblandt var der meget fokus på organisationsledelse.

”Men alle disse nye tiltag, jeg kom med, var der ikke nødvendigvis opbakning til. Og der var modstand mod, at bestyrelsen blev involveret i ting, der havde med den daglige drift at gøre. Og der kom nogle ting for dagen, bl.a. i relation til økonomistyringen, som gav nogle spændinger,” siger Mogens Birch-Larsen.

Men den egentlige krise opstod faktisk først et par år inde i denne proces, da sønnen fik nok.

”Direktøren og ejeren sagde pludselig op. Han havde bøvlet med især økonomifunktionen, og der var også nogle andre forhold på det familiære plan, der afstedkom en masse udfordringer. Min rolle blev derfor at være facilitator mellem de to lejre. Jeg tog nogle møder med forældrene, men det var ikke så nemt. Der var stopklodser og blokeringer. Men alternativet var at sælge virksomheden, og det er noget, der gør følelsesmæssigt ondt. Min anbefaling blev derfor, at der skulle diskuteres på et mere sagligt og faktuelt niveau. Det er nødvendigt at analysere situationen og tage konsekvenserne. Man kan ikke bare sige ”Det er for galt, at den og den rute giver underskud. Man skal finde frem til, hvorfor den giver underskud og handle på det.”

Virksomhedsvækst i medarbejdere, omsætning og bundlinje

Det lykkedes Mogens Birch-Larsen at få enderne til at mødes igen. Forældrene blandede sig mindre og mindre i styringen af sønnen, og så indførte Mogens Birch-Larsen nogle forskellige redskaber, bl.a. en såkaldt ’Pit Stop 360 graders analyse’ til at gennemgå og trimme alle elementer i forretningen – og ikke mindst fik direktøren lært at uddelegere og involvere medarbejderne i langt højere grad. Det gav ham selv et nyt mentalt overskud, men det har også gavnet virksomheden. Organisationen lærte at bruge hinanden.

Der blev også etableret en Plan B, som ikke var et egentligt virksomhedstestamente, men et aftaledokument der klart beskrev rolle-, opgave- og ansvarsfordelingen mellem bestyrelsen og ledergruppen ved et fremtidigt forfald.

”Omlægningerne har gjort, at arbejdet er blevet optimeret med færre ressourcer. Virksomheden har vækstet både på antal medarbejdere, omsætning og bundlinje,” fortæller Mogens Birch-Larsen.

Han mener selv, at hans egen primære læring af processen har været, hvor vigtigt det er løbende at analysere situationen.

”Det er en simpel model: Vi skal kende os selv. Vi skal vide, hvad vi kan og hvilke begrænsninger, vi har. Vi skal sætte nogle mål og lægge nogle realistiske handlingsplaner for at nå dem. Stoppe op, reflektere samt beslutte: Hvad kan vi gøre, hvad vil vi gøre og hvordan vil vi gøre det.”